Compliance Management, IdW Prüfungsstandard EPS 980

Unter dem Begriff „Compliance“ wird allgemein die Einhaltung von Regeln (z.B. Gesetze, vertragliche Verpflichtungen, interne Regeln und Richtlinien) verstanden. Ein Compliance-Management-System (CMS) umfasst daher alle Grundsätze und Maßnahmen, die ein regelkonformes Verhalten aller Beteiligten sicherstellen und Verstöße gegen festgelegte Regeln verhindern sollen. Es umfasst auch die Maßnahmen, die wesentliche Regelverstöße aufdecken.

In diesem Zusammenhang hat das Institut der Wirtschaftsprüfer (IdW)  am 11.03.2010 einen Entwurf zum Prüfungsstandard 980 (EPS 980) verabschiedet, welcher die „Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance-Management-Systemen“ behandelt. Der gestiegene Bedarf nach diesem Prüfungsstandard resultiert aus den zunehmenden Haftungsrisiken für die Aufsichtsräte und Vorstände. Diese sind durch verschiedene Gesetze persönlich haftbar für Verstöße ihrer Unternehmung, falls ihnen eine Vernachlässigung ihrer Aufsichtspflichten nachgewiesen werden kann (z.B. § 91 (2) AktG, § 43 GmbHG). Diese möchten sich durch eine Zertifizierung ihres CMS durch den Wirtschaftsprüfers oder Zertifizierungsstelle bestätigen lassen, allen Aufsichts- und Organisationspflichten nachgekommen zu sein.

Risikomanagement "leicht gemacht"? (Teil 2/2)

Inhalte:

  • Linienfunktion schaffen
  • Rechtliche Aspekte
  • Zusammenfassung
  • Quickcheck - Liste
  • Literaturhinweise

Risikomanagement "leicht gemacht"? (Teil 1/2) finden Sie hier.


Linienfunktion schaffen 

Um eine Aufgabe einer Linienfunktion zuordnen zu können, ist es sinnvoll, einen entsprechenden Prozess zu gestalten. In der Literatur wird dieser hinreichend als Risikomanagementprozess bezeichnet.

Krisenmanagement, was bedeutet das für ein Unternehmen im 21. Jahrhundert? (Teil 4/4)

Dieser Artikel wird in vier Teilen präsentiert und wird Ihnen einen schnellen, vereinfachten und vor allem verständlichen Einblick in eine durchaus sehr komplexe und überaus umfangreiche Thematik geben.

Teil 1    BCM – Ein Einblick

Teil 2    BCM – Nur ein weiterer Begriff im Unternehmen

Teil 3    BCM – Vorschlag zum Vorgehen für die Implementierung

Teil 4    BCM – Die Kontrolle behalten

 

BCM - Die Kontrolle behalten

Der Krisenstab

Im Rahmen des BCM ist eine Institution zu etablieren, welche in einem für das Unternehmen festgestellten Krisenfall die Koordination der im Vorfeld als situationsabhängig definierten, festgelegten und vom Vorstand bzw. der Geschäftsführung des betroffenen Unternehmens freigegebenen Maßnahmen zur Durchführung veranlasst, die Umsetzung kontrolliert und ggf. situationsabhängig über weitere Maßnahmen entscheidet, als auch die Krisensituation für beendet erklärt.

Risikomanagement "leicht gemacht"? (Teil 1/2)

Inhalte:

  • Die Vision
  • Elf sinnvolle Schritte zu einem wirkungsvollen Risikomanagement
  • Hilfsmittel zur Identifikation von Risiken
  • Bewerten und Messen von Risiken
  • Strategie zur Risikosteuerung

Risikomanagement "leicht gemacht"? (Teil 2/2) finden Sie hier.

Krisenmanagement, was bedeutet das für ein Unternehmen im 21. Jahrhundert? (Teil 3/4)

Dieser Artikel wird in vier Teilen präsentiert und wird Ihnen einen schnellen, vereinfachten und vor allem verständlichen Einblick in eine durchaus sehr komplexe und überaus umfangreiche Thematik geben.

Teil 1    BCM – Ein Einblick

Teil 2    BCM – Nur ein weiterer Begriff im Unternehmen

Teil 3    BCM – Vorschlag zum Vorgehen für die Implementierung

Teil 4    BCM – Die Kontrolle behalten

 

BCM – Vorschlag zum Vorgehen für die Implementierung

Prozess zur Erstellung eines Business Continuity Management       

Das Business Continuity Institute stellt mit dem Standard BS 25999 als auch das BSI mit dem BSI-GSHB 100-4 eine Vorgehensweise vor, welche ein entsprechendes Detaillevel widergibt.

Die stark vereinfachte Vorgehensweise der unternehmensweiten Implementierung eines BCM kann aber auch anhand der in der nachfolgenden Grafik skizzierten Schritte nachvollzogen werden. 

Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems

bildBei der Implementierung und Prüfung des internen Kontrollsystems stellt sich immer wieder die Frage nach der Wirksamkeit, die zu beurteilen ist. Auch der aktuelle Gesetzestext im HGB, AktG und diversen anderen Gesetzestexten impliziert, dass sich Unternehmen mit der Wirksamkeit des IKS befassen müssen.

An sich ist die Beurteilung der "Wirksamkeit" des internen Kontrollsystems eine einfache Anforderung, die aber schnell komplex wird, wenn man sich mit der Frage im Detail beschäftigt. Oft sucht man ein klares "Ja" oder ein klares "Nein", was in einem komplexen Umfeld nach objektiven Kriterien kaum entschieden werden kann.

Der Begriff der Wirksamkeit wird unterschiedlich definiert.

Warum ein Notfallhandbuch und Business Continuity Management?

zur Präsentation "Erfolg des Risk- und Notfallmanagements in Ihrem Unternehmen"

Unternehmen haben in den letzten Jahrzehnten die Hauptlast der Informationsverarbeitung auf die elektronische Datenverarbeitung übertragen, was zu einer deutlichen Abhängigkeit vom „Funktionieren“ dieser Prozesse führte.

Es gibt zum einen rechtliche Aspekte, die in diesem Zusammenhang zu berück­sichtigen sind, wobei Unterschiede sowohl aufgrund der Rechtsform der Gesellschaft als auch der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, sowie dem Umstand, ob das Eigentum in öffentlich-rechtli­cher oder privater Hand liegt, bestehen können. Zum anderen ist es der gesunde Menschen­verstand, der die verantwortliche Unternehmensleitung dazu bewegen sollte, von sich aus entsprechende Vorkehrungen zu treffen, damit der Fortbestand des Unternehmens nicht ge­fährdet wird bzw. ist.

Im Nachfolgenden werden wir im Wesentlichen auf die Belange der Gesellschaften in privater Hand eingehen.

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Das Interne Kontrollsystem Teil 4

Kontrollmatrix eines Internen KontrollsystemsDie ersten drei Teile dieser Folge und weitere Beiträge zum Thema finden Sie hier.

Das Interne Kontrollsystem einer Organisation wird bevorzugt in einer sogenannten „Kontrollmatrix“ dokumentiert. In diesem Teil unserer Reihe möchten wir nun aufzeigen, welche Elemente eine solche Kontrollmatrix enthalten kann. Die Kontrollmatrix ist natürlich nur eine Dokumentation der Realität und ist in sich nur dann etwas wert, wenn der darin dokumentierte Zustand auch tatsächlich in der Organisation gelebt wird und implementiert ist. Selbstverständlich muss eine solche Kontrollmatrix individuell an die Bedürfnisse und Struktur einer Organisation angepasst werden. Die nachfolgenden Elemente sollten als Startpunkt betrachtet werden und sind „praxiserprobt“.

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