Risk, Governance & Compliance

Verbrecherjagd mit Data-Mining

Aktuelle Verfahren der innerbetrieblichen Betrugsaufdeckung

Neuronale Netze in der Aufdeckung wirtschaftskrimineller Handlungen

Jürgen Hirsch// Qyte GmbH, Eschborn

Ein jeder kennt die Redewendung „Da ist uns ein dicker Fisch ins Netz gegangen“. Nur sehr selten bezeichnet sie heute noch den Fangerfolg in der Fischerei, sondern wird metaphorisch als Umschreibung des Jagderfolges in der Bekämpfung doloser Handlungen gebraucht. So liegt es schon sprachlich auf der Hand, für die Aufdeckung von Betrugsvorgängen tatsächlich Netze zu benutzen, sehr spezielle zwar, aber eben doch Netze in denen sich Betrüger leicht verfangen.

Dieser kurze Beitrag gibt Ihnen eine Einführung in die Nutzung neuronaler Netze für die Untersuchung von Daten und soll Ihnen eine Anregung sein sich vielleicht doch mal etwas intensiver mit dem Thema zu beschäftigen.

Die Vorschriften mit Leben füllen

von Dr. Hans-Peter Güllich, CEO Avanon AG

Von strikter Normenerfüllung hin zu ganzheitlichem Risiko- und Compliancemanagement: Unternehmen müssen immer mehr Gesetze und Regeln beachten. Daher nutzen sie verstärkt durchdachte Managementsysteme, die das ganze Unternehmen im Blick behalten.

Elemente eines Governance-Systems

Die Anforderungen an ein Governance-System in Versicherungsunternehmen sind ein wesentlicher Bestandteil von Solvency II. Konkretisiert werden diese Anforderungen in den Artikeln 41 bis 50 der EU-Richtlinie 2009/138/EG vom 25.11.2009, welche auch in die nationale Gesetzgebung einfließen werden. Angelehnt an die Richtlinie sollte ein wirksames Governance-System folgende Elemente umfassen:

Service Organization Control (SOC) Berichte, auch bekannt als SOC 1, SOC 2, und SOC 3 Berichte, sind übergreifende Rahmenwerke (frameworks), die das amerikanische Institut für Wirtschaftsprüfer (AICPA) de facto als Standard zur Verfügung stellt, um Dienstleister bzw. Serviceorganisationen nach festgesetzten Regeln zu prüfen/zu auditieren. Zielsetzung ist es, eine transparente, unabhängige und vor allem vergleichbare Prüf-/Auditberichte zu ermöglichen.

Viele Unternehmen standen oder stehen noch der Herausforderung gegenüber, ein unternehmensweites Internes Kontrollsystem (IKS) zu implementieren bzw. ihr vorhandenes weiterzuentwickeln, nicht zuletzt weil der Gesetzgeber einen starken Fokus auf dieses Thema legt (z.B. BilMoG). Ist dieses Vorhaben (i.d.R. im Rahmen eines Projektes) abgeschlossen, trägt jedes Unternehmen nun das Risiko, dass unzählige Kontrollen und Kontrollziele erfasst wurden, das IKS an sich jedoch nicht „gelebt“ wird. Dieser Artikel beschäftigt sich mit notwendigen Schritten, die während und nach Beendigung des Projektes zu beachten sind, um zu gewährleisten, dass die erfassten Kontrollziele permanent und umfassend im Blick bleiben und weitestgehend erreicht werden, um somit drohende Risiken, meist die operationellen, dauerhaft zu minimieren.

Die folgende Aufzählung enthält einige dieser Schritte, die im weiteren Verlauf des Artikels (u.a. mit möglichen Lösungsansätzen) noch konkretisiert werden, jedoch erhebt sie keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie ist angelehnt an die Bausteine "Kontrollumfeld", "Information/Kommunikation" und "Monitoring" des COSO-Frameworks:

1. Die wichtigste Voraussetzung für ein Kontrollsystem und sicherlich die, die am schwierigsten umzusetzen ist, ist die Schaffung eines Kontrollbewusstseins im Unternehmen. Wenn nicht eindeutig und über alle Instanzen hinweg kommuniziert wird, was ein Kontrollsystem ist und welchen Zweck es hat, dann kann es zu einer abneigenden Haltung führen, denn der Begriff "Kontrolle" wirkt ohne nähere Erläuterungen, insbesondere in den operativen Bereichen, abschreckend.

Rezension: "Compliance – Praxisleitfaden für Unternehmen" von Dr. Klaus Moosmayer, 2. Auflage (2012)

Die zunehmenden Anforderungen in Bezug auf Compliance veranlassen immer mehr Unternehmen, sich diesem Thema zu widmen und entsprechende Compliance-Programme in ihren Häusern zu implementieren. Dabei ist es besonders hilfreich, vor allem für die Verantwortlichen, eine kompakte, aber dennoch umfangreiche Literatur in den Händen zu halten, die wichtige Elemente des Themas Compliance beschreibt und zusätzlich mit Hilfe von Beispielsfällen und wichtige Hinweisen verdeutlicht.

Nach der Klärung einiger Rechtsgrundlagen und Haftungsfragen für Unternehmen beschreibt der Autor die Wichtigkeit der Erstellung eines Compliance-Risikoportfolios und liefert auch Beispiele für typische Compliance-Risiken.

Die anschließenden Kapitel basieren auf den drei Grundfunktion einer funktionierenden Compliance:

• Maßnahmen zur Prävention
• Maßnahmen zur Aufdeckung von Fehlverhalten
• Maßnahmen zur Ahndung (Reaktion)

„Compliance“ in Unternehmen und anderen Organisationen hat in der jüngsten Vergangenheit einen hohen Stellenwert bekommen. Es ist mehr als nur ein Modebegriff. Compliance ist aus dem täglichen Gedankengut von Führungskräften kaum noch wegzudenken. Aus diesem Grund verwundert es wenig, dass das Thema von Dienstleistern und Anbietern von Tools aller Art als Verkaufsargument genutzt wird. Alles und jedes lässt sich ja mit mehr oder weniger großem Argumentationsaufwand in einen Zusammenhang zu „Compliance“ bringen.

Siemens hat es getan, die Deutsche Telekom und Daimler haben es ebenfalls getan: nämlich einen eigenen Vorstandsposten mit direkter Verantwortung für den Bereich Compliance einzurichten. Nun ist bei diesen drei Konzernen ein solcher Schritt sicher nicht gerade überraschend, haben sie doch aufgrund ihrer Präsenz am US-Kapitalmarkt aufgrund von Compliance-Verstößen schon wiederholt unliebsamen Kontakt mit der US-Börsenaufsicht SEC gehabt.

Wer nun aber glaubt, dass diese Maßnahmen auf global agierende, börsennotierte Großunternehmen beschränkt sind, der irrt. So haben sich in den vergangenen Jahren die Rahmenbedingungen und damit auch die Haftungsumgebungen für Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführer im Bereich der Corporate Governance in Deutschland signifikant verändert. Eine führende Rolle nimmt dabei bereits seit längerer Zeit  die EU-Kommission ein, die insbesondere die aktuelle Finanzkrise zum Anlass nimmt,  weiter kräftig ‚aufzurüsten‘. Das unlängst vorgestellte Grünbuch zur Corporate Governance im Finanzdienstleistungsbereich bietet hierzu einigen Zündstoff (so u.a. mit dem Vorschlag zur Aufwertung der hierarchischen Stellung des Risikomanagers durch „einen dem Finanzvorstand mindestens ebenbürtigen Status“) und enthält interessanterweise zusätzlich einen Hinweis, das Thema "Corporate Governance" generell auch für den Nicht-Banken-Sektor in absehbarer Zeit weiterzuentwickeln.