Risikomanagement

Im Rundschreiben 5/2010 vom 30. Juni 2010 hat das BaFin die Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften (InvMaRisk) veröffentlicht.

Nicht nur durch die MaComp (Mindestanforderungen an Compliance und die weiteren Ver­haltens-, Organisations- und Transparenzpflichten nach §§ 31 ff. WpHG), veröffentlicht im Rundschreiben 4/2010 vom 7. Juni 2010, stellen eine Verschärfung der Anforderungen an die Compliance bei Banken dar.

Nachdem das BaFin in seinem Rundschreiben 15/2009(BA) vom 14.08.2009 die Mindestan­forderungen an das Risikomanagement [MaRisk (BA)] von Banken (konkretisiert die Maßnahmen im Zusammenhang mit § 25 a KWG) und im Rundschreiben 03/2009 (VA) vom 22. Januar 2009 die aufsichtsrechtlichen Mindestanforderungen an das Risikomanagement [MaRisk (VA)] von Versicherungen (konkretisiert die Maßnahmen im Zusammenhang mit dem 2008 in Kraft getretenen § 64a VAG) veröffentlichte, wurden jetzt die InvMaRisk ver­abschiedet, welche die Forderungen des § 9a InvG in zwölf Punkten konkretisieren. Legt man die drei hier benannten Standards nebeneinander und vergleicht diese, so lassen sich überschneidende Bereiche sehr schnell identifizieren.

Natürlich sorgt eine Organisation mit IKS-Kontrollen vor, Fehler in der Umsatzsteuerbehandlung zu vermeiden. Bei der heutigen Komplexität von Organisation, Prozess und System sind jedoch Schwächen, die zu einem materiellen Nachteil für das Unternehmen führen, nie ganz auszuschließen.

Mit dem Einsatz von SAP Tax Audit wird dieses Restrisiko minimiert und kann so Ihrem Unternehmen erhebliche Steuervorteile bringen. Nicht geltend gemachte oder zu viel abgeführte Umsatzsteuer werden erkennbar. Mängel in Abläufen und Prozessen, die solche Fehler ermöglichen oder begünstigen, werden sichtbar und können bereinigt werden.

Konkret: Im Fall X wurde mit Hilfe von SAP Tax Audit eine signifikante Steuererstattung identifiziert. Vorweg wurde den beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens (Rechnungswesen, Einkauf/Verkauf, Steuern, SAP Betreuung) eine kurze Einführung in das Tool gegeben.

Es ist heutzutage durchaus üblich, dass Unternehmen Teile ihres operativen Geschäftsbetriebs auf entsprechende Dienstleistungsunternehmen auslagern. Im Rahmen der Abschlussprüfung stellt dies den Wirtschaftsprüfer vor die Problematik, dass er möglicherweise nicht (mehr) alle für die Erstellung und Prüfung des Jahresabschlusses beitragenden Geschäftsprozesse bzw. die Internen Kontrollen in diesen Geschäftsprozessen kennt und/oder prüfen kann. Darüber hinaus setzen rechtliche oder vertragliche Rahmenbedingungen den grundsätzlichen Prüfungsmöglichkeiten oftmals Grenzen. Eine ausführlichere Darstellung finden Sie hier.

Eine Lösung dieses Dilemmas ist es, das dienstleistende Unternehmen vertraglich zu verpflichten, die Effektivität der Internen Kontrollen durch einen unabhängigen Prüfer prüfen zu lassen und das Ergebnis dieser Prüfung an das auslagernde Unternehmen bzw. dessen Abschlussprüfer zu kommunizieren. Solche Prüfungen werden in Deutschland z.B. durch den Prüfungsstandard 951 des Instituts der Deutschen Wirtschaftsprüfer (IDW) berufsrechtlich normiert. Für Gesellschaften, die in den USA gelistet sind, sind regelmäßig Prüfungen nach dem sogenannten Standard SAS 70 gefordert. Der SAS 70 (Statement on Auditing Standards No. 70, Service Organisations (AU section 324)) wurde bereits 1992 veröffentlicht und erhielt durch den Sarbanes Oxley Act im Jahr 2002 eine erheblich größere Bedeutung.

Der kleine, aber feine Unterschied zwischen einem großen und kleinen „W“

Während die Abkürzung  „GWG“ branchenübergreifend bekannt und geläufig ist, als Synonym für die Abkürzung des Begriffs „Geringwertige Wirtschaftsgüter“, definiert in EStG §4 Abs. 3 Satz 3, §6 Abs. 2 und Erläuterung zum Formblatt EÜR 2008 Zeile 32, wird unter dem Synonym „GwG“, meist nur in Fachkreisen, das „Gesetz über das Aufspüren von Gewinnen aus schweren Straf­taten“, oder auch kurz Geldwäschegesetz (GwG) genannt, verstanden.

Sollten Sie sich noch nicht mit dem GwG beschäftigt haben, weil Sie vielleicht denken, dass dies auf Sie nicht zutrifft, da Ihr Unternehmen z. B. nicht zu den Finanzdienstleistern oder Rechtsanwaltskanzleien gehört, könnte dies durchaus negative Folgen für Ihr Unter­nehmen haben.

Inhalte:

• Linienfunktion schaffen
• Rechtliche Aspekte
• Zusammenfassung
• Quickcheck - Liste
• Literaturhinweise

Risikomanagement "leicht gemacht"? (Teil 1/2) finden Sie hier.

Linienfunktion schaffen 

Um eine Aufgabe einer Linienfunktion zuordnen zu können, ist es sinnvoll, einen entsprechenden Prozess zu gestalten. In der Literatur wird dieser hinreichend als Risikomanagementprozess bezeichnet.

Dieser Artikel wird in vier Teilen präsentiert und wird Ihnen einen schnellen, vereinfachten und vor allem verständlichen Einblick in eine durchaus sehr komplexe und überaus umfangreiche Thematik geben.

Teil 1    BCM – Ein Einblick

Teil 2    BCM – Nur ein weiterer Begriff im Unternehmen

Teil 3    BCM – Vorschlag zum Vorgehen für die Implementierung

Teil 4    BCM – Die Kontrolle behalten

BCM - Die Kontrolle behalten

Der Krisenstab

Im Rahmen des BCM ist eine Institution zu etablieren, welche in einem für das Unternehmen festgestellten Krisenfall die Koordination der im Vorfeld als situationsabhängig definierten, festgelegten und vom Vorstand bzw. der Geschäftsführung des betroffenen Unternehmens freigegebenen Maßnahmen zur Durchführung veranlasst, die Umsetzung kontrolliert und ggf. situationsabhängig über weitere Maßnahmen entscheidet, als auch die Krisensituation für beendet erklärt.

Inhalte:

• Die Vision
• Elf sinnvolle Schritte zu einem wirkungsvollen Risikomanagement
• Hilfsmittel zur Identifikation von Risiken
• Bewerten und Messen von Risiken
• Strategie zur Risikosteuerung

Risikomanagement "leicht gemacht"? (Teil 2/2) finden Sie hier.

Dieser Artikel wird in vier Teilen präsentiert und wird Ihnen einen schnellen, vereinfachten und vor allem verständlichen Einblick in eine durchaus sehr komplexe und überaus umfangreiche Thematik geben.

Teil 1    BCM – Ein Einblick

Teil 2    BCM – Nur ein weiterer Begriff im Unternehmen

Teil 3    BCM – Vorschlag zum Vorgehen für die Implementierung

Teil 4    BCM – Die Kontrolle behalten

BCM – Vorschlag zum Vorgehen für die Implementierung

Das Business Continuity Institute stellt mit dem Standard BS 25999 als auch das BSI mit dem BSI-GSHB 100-4 eine Vorgehensweise vor, welche ein entsprechendes Detaillevel widergibt.

Die stark vereinfachte Vorgehensweise der unternehmensweiten Implementierung eines BCM kann aber auch anhand der in der nachfolgenden Grafik skizzierten Schritte nachvollzogen werden.